全面的风险管理在工程项目中的应用

 
时间日期:2007-2-14        已被阅读次:[2180]
 
广东省六建集团有限企业四分企业 罗建能

[关键词] 施工企业 项目 全面风险管理

  在现行实施的工程量清单报价体制下,激烈的市场竞争不断冲击着建筑企业敏感的盈亏
平衡点,崭新的"全面风险管理"概念开始导入工程项目管理,将人为可控的风险的机率大幅
降低,以获得稳定的经济收益。同时它有助于企业竞争能力的提高,素质和管理水平的提高。
项目风险管理的原理就是在项目风险发生之前,对可能导致成本失控、项目延误、质量下降
的因素进行识别、分析、评估,并制定防范措施的过程。它须建立在有效的项目经理责任制
和健全的项目成本核算制之上,在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制,形成一个前后
连贯的管理过程。
  一、全面风险管理的原则
  1.对工程项目,施工企业首先确定该项目的总体目标,策划实施方案、经济评估;
  2.效益与风险是相辅相成的。施工企业在承接工程时应在可承受风险能力下追求最大
的利益;
  3.经过分析的某些不确定风险可以在计划过程中忽略,以更多的精力控制那些确定的
主要风险因素;
  4.强调搜集有力可靠的工程数据引导行动;
  5.项目过程中参与方要随时掌握风险的真实情况及变化情况;
  6.尽量避免风险因素变成问题;
  7.工程项目的参与方(施工企业相关部门、项目经理等)应相互沟通,共同了解风险
因素,并齐心协力控制风险因素;
  8.企业应充分利用历史项目的经验以及风险管理数据;
  9.尽管风险管理会为项目管理增加成本,但可以将风险因素发生后对项目产生影响而
带来的损失和实施风险管理带来的成本进行评估,以获得最大的项目效益;
  10.在合同中确定施工企业和业主之间的风险责任。
  二、工程项目风险管理程序
  本文参照美国项目管理协会(PMI)项目风险管理程序(如下图)三、风险识别分析方
法:
  风险识别分析方法有很多种,例如文件审查、信息收集技术、假设分析、系统或过程流
程图、蒙特卡罗模拟方法、风险分析加权平衡法。
  四、全面的风险管理在工程项目中的应用
  现时,建筑企业逐步推行项目经理内部承包责任制,企业在项目实施方面可分为企业管
理层面和项目施工层面。企业负责工程业务承接、技术支撑、质量安全监控等协调管理,项
目经理按工程合同要求实施工程项目。因此,如何用系统的、动态的方法进行风险控制,以
减少项目全过程的不确定性,是建筑企业各管理层的首要任务。
  1.风险的分配
  项目风险必须在企业、项目经理、施工班组之间进行合理的分配,只有各方都有一定的
风险责任,才有对项目管理和控制的积极性和创造性,只有合理的分配风险才能调动各方面
的积极性,才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个原则进行:
  1.1从企业的产值效益角度出发,企业可通过工程业务量提成等一系列的奖励机制激发工
程业务部门甚至任何一位员工去承接工程项目,使工程承接渠道呈现多样性、开放性。但同
时,所承接的工程项目的盈利能力与业务部门挂钩,保持业务部门对工程投标承接的理性、
审慎,避免出现低于企业的项目成本中标。
  1.2从项目管理以项目经理为核心的管理出发,通过实行项目经理内部之间公平竞标工
程承包,由项目经理全权掌握工程项目的人、财、物,并承担项目可能出现亏损的风险,以
最直接的经济利益驱动力,激发以项目经理为中心的工程项目部全方位地控制工程的成本、
进度、质量安全。只有授予风险的承担者有控制和处理风险的权力,同时享受风险控制获得
的收益和机会收益,才能使参与者勇于去承担风险、不断地进行管理改革创新。
  2.工程合同风险管理
  2.1工程投标须在风险与收益之间找到合理的平衡点。现在工程项目议标经常出现各投
标竞争对手的投标价对外公开、透明,竞价成为胜出的有利武器。通过工程进度款及结算款
的支付方式、对风险型的单方面不平衡合同条款作出限定,使项目的可控盈亏点降低,为低
投标报价创造有利条件。例如,在2002年季华路某楼盘,投标的工程造价比较低,而市场信
息反馈材料价格将不断暴涨,企业提早通过合同条款的约定材料价格按市场价格结算,避开
了项目成本出现大幅增加的风险。
  2.2对地质结构复杂或周围施工环境恶劣,或容易受到第三方干预,或市场价格可能大
幅波动等因素,可在合同中与业主灵活约定风险应对条款。成本失控比较频繁的是地下室基
础部分,项目部须建立工程预检制度,重点对工程地质资料及施工过程作详细的分析,在施
工过程及时发现问题,避免因工程质量导致成本失控;
  2.3当采用总价承包时,在其合同总价约定范围内是不可调整,投标人在投标报价时还
应充分考虑按图施工过程中可能发生的各种必要措施所需的各种费用,例如:是否需要打钢
板桩进行抽水,基坑开挖后采用何种形式进行支护等需要考虑。对招标单位提供的工程量清
单数量出现少计、漏计时,投标单位往往不能单方面修改或大幅提高综合单价,这种情况需
要在工程会议答疑中解决或在合同条款中明确约定双方的权益。
  2.4工程项目在施工过程中必然出现大量的设计修改、变更、增加工程量。有时,监理
工程师临时以口头的形式向项目部下达工程变更通知。工程项目须专人负责及时向甲方索取
书面形式的工程量签证、工期后延,否则,在竣工结算时很难向监理工程师提出工程量签证
要求,导致可能无法收回工款的。
  2.5明确工程款的支付方式,对建设单位违约(如拖欠工程款等)造成的损失,项目经
理要积极要求实施工程索赔增加工程款和延长工期签认,实施依法转移风险;
  2.6由于施工班组计件承包只包工不包料,工人只顾出产值。因此在施工班组承包合同
应做到要素齐全,详细具体,明确责任,共担风险。材料的耗用考核是施工班组管理的重点
,不至于因材料的浪费而造成工程亏损。
   3.成本风险管理
  准确计算并降低工程项目的盈亏控制点是成本风险控制的关键。它有赖于成本核算职能
部门有意识地长期积累工程各项成本要素实际耗用情况的结果。只有通过各个环节降低项目
成本,企业才能使用更灵活的投标策略,以高质低价在项目投标的竞争对手中脱颖而出,使
企业进入良性滚动发展。
  3.1工程业务部门应把握现行实施的工程量清单报价技巧,了解业主的建设意图,踏勘
施工现场,分析预测投标竞争对手的报价策略,善于利用不平衡报价法,将各分部分项工程
的综合单价进行调整,尽最大限度提高中标机会和盈利能力。
  3.2在工程量清单报价下,措施费由投标单位根据企业实际技术水平编制。措施费的预
算编制须与施工组织方案相结合,避免出现投标报价出现不合理的偏高或偏低现象。
  3.3建议成立由财务人员与法律顾问组成的工程款专项小组,统一处理和变现对外的债
权债务,提高企业流动资金的比率,确保建设项目的资金链牢固。
  3.4科学编制整套的企业施工成本统计分析报表,定期对工程预算与各项人、材、机、
费用支出作施工过程对比分析,实现成本过程控制的持续有效性。
  3.5根据企业管理技术优势,以良好的服务和技术实力,以提高工程承接能力和盈利能
力。例如:采取先进的技术措施和完善的组织措施,以减小进度延误、质量问题返工、安全
事故而带来的巨额风险损失。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,进行预先的技术
模拟试验,采用可靠的保护和安全措施。组建精简得力的技术和管理组织形式,抓紧阶段控
制和中间决策等,最大限度地发挥各种资源的作用。
  3.6物料的资金使用占工程总造价的60%-70%,对成本的控制尤为重要。预算部门与
材料部门须建立互动机制,采用电脑数据库与网络程序,及时对采购预算控制与市场行情波
动进行分析、预测,选择适宜的工程投标总价控制、合同谈判、采购时机的策略。
  3.7严防施工现场的物资失窃,严格禁止施工班组以项目部或企业的名义到外部采购材
料、设备。
  五、结束语
  项目风险管理作为一门新兴的综合学科,强调项目参与者的共同参与和细化管理,使用系
统的、动态的方法,不断收集、分析、化解风险因素,才能使风险管理在工程项目中发挥有
效的作用。
  参考文献:
  1、项目管理协会PMI项目管理常识体系指南.项目管理协会有限企业,2000 ;
  2、工程造价管理基础理论与相关法规,孙晓岩,中国计划出版社,2003;
  3国际工程风险管理与保险,雷胜强,中国建筑工业出版社,1996。


     
 
 
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